©2018 by Diginn

  • lmolden3

Hvorfor lykkes så få virksomheter med digital transformasjon?



De aller fleste virksomheter klør seg litt i hodet av buzzord som digitalisering og digital transformasjon. Det er både noe skummelt og lovende over det på samme tid, men også høyst uklart hva som må til for å lykkes.


Og det er sant; digital teknologi endrer måten vi jobber på, våre produkter og tjenester, og måten vi forstår markeder og samfunnet på. Men hva det betyr for den enkelte av oss og de virksomheter vi jobber i, er mer uklart.


Personlig tror jeg mye av utfordringen ligger i at vi som mennesker trives særdeles dårlig i ambivalens – altså i situasjoner der ting er usikkert og sikkert på en gang. Det er sikkert at digital teknologi påvirker oss, men usikkert på hvilken måte. Og vi forsker mye på hvordan organisasjoner lykkes med denne usikkerheten – denne avveiningen mellom det sikre og det usikre. Men nylig ble jeg utfordret på hva dette betyr for den enkelte av oss? Hva kan man gjøre på individnivå for å gjøre veien inn i fremtiden mindre smertefull og usikker?


Mitt svar er at det kan man ikke. Men fremtredende forskere på individers tilpasningsevne har likevel noe å tilføre debatten. Det er to bidrag som kan trekkes frem for å belyse hvorfor individer har vanskelig for å adoptere endring og dermed hvorfor virksomheter ikke lykkes med en omfattende endring som digital transformasjon.


Organisasjoner legger ikke til rette for at individer skal lære

I en utmerket artikkel i Harvard Business Review forsøker Francesca Gino og Bardley Staats å besvare spørsmålet om hvorfor organisasjoner ikke lærer. Læring er helt essensielt for å tilpasse seg endring. Vi blir tryggere, bedre og mer fornøyd av å lære på arbeidsplassen, og arbeidsgiver drar nytte av kunnskapsrike medarbeidere som bidrar til smartere måter å gjøre ting på. De trekker frem to forhold som preger organisasjoner hvor man ikke evner å legge til rette for at individer skal lære.


For det første preges organisasjonene av for mye fokus på suksess og for lite på feiling. Når suksess blir satt i høysete går man glipp av den fundamentale læringen som skjer gjennom å feile. En organisasjonskultur som dyrker frykten for å feile og legger stor vekt på tidligere resultater gjør medarbeidere redde for å tenke nytt og ta sjanser. En virksomhet jeg jobbet med var så opptatt av å fortelle suksesshistorier at alle prosjekter hvor ting gikk litt skeis, ble bedt om å ikke rapportere før forholdene var fikset. På den andre siden av skalaen finner vi organisasjoner som feirer feil og således fjerner stigma som kommer av å feile. Et klassisk eksempel er Coca Colas CEO, James Quincey, som skal ha sagt: «If we´re not making mistakes, we are not trying hard enough».


For det andre preges organisasjoner som ikke klarer tilpasningen av for mye fokus på action. I møte med utfordringer er ofte oppskriften å «jobbe hardere» eller «gjøre mer». Ofte blir det å gjøre «noe» viktigere enn «hva» som blir gjort. I slike tilfeller gis det lite rom for å stoppe opp og tenke. Ansatte blir slitne og åpenbare løsninger blir ikke oppdaget. Jeg har selv vært i bedrifter hvor nye markedsforhold var så uavklarte at all innsats egentlig burde avventes. Ledelsen fikk litt «mark i magen» av å sitte stille at de igangsatte en hel masse prosjekter som bare skapte mer kaos og usikkerhet, og samtidig ikke hadde noen som helst effekt lenger ned i veien. På den andre siden har jeg vært inne i organisasjoner der operasjonelle medarbeidere som salgs- og produksjonsansatte ble bedt om å reflektere jevnlig over egen og bedriftens situasjon, og melde sine tanker tilbake til ledelsen.


Det må gi mening

I sin meget innflytelsesrike artikkel fra 1993 forteller organisasjonsteoretikeren Karl Weick historien om en elite styrke av brannmenn som hoppet i fallskjerm midt i sentrum av gigantiske skogbranner. Dette var de trente på og hadde utviklet en metode av taus kunnskap om hvordan de forholdt seg til hverandre og flammene når de var i action. De hadde i følge Weick utviklet en felles forståelse for å gi omgivelsene mening (han brukte det engelske ordet «sensemaking» fra det at brannmennene «was making sense» av omgivelsene). Grunnen til dette er, i følge Weick, at det er umulig for individer å ta inn over seg all type informasjon som til enhver tid finnes rundt oss. Derfor lager vi snarveier og tolker omgivelsene basert på enklere regler og ideer gjennom en prosess han kaller «sensemaking».


På samme måte utvikler alle typer organisasjoner tause og felles forståelser av hvordan omgivelser gir mening. Individer i organisasjoner tolker omgivelser og ting som skjer rundt de gjennom «sensemaking». I hverdagen er dette måten vi som fellesskap handler på en gitt måte innenfor en organisasjon.


Men Weick forteller videre i sin historie om brannmennene at de på et av sine oppdrag opplevde at brannen var en helt annen enn de hadde møtt tidligere. Den var mye større og mer volatil enn de hadde forventet. All trening og samhandling hjalp ikke. I møte med en ukjent og ny situasjon ble brannmennene som organisasjon ble lammet.


Som et svar på denne lammelsen tok lederen – Dodge - blant brannmennene et valg som virket helt meningsløst for de andre. Han gjorde opp et bål midt i flammehavet og krøllet seg sammen på det stedet når bålet brant ned. De andre gjorde det treningen og erfaringen deres sa – løp for livet. Flammehavet bevegde seg rundt stedet hvor Dodge hadde brent sitt bål. Der var det ingenting å brenne. Dodge overlevde. De aller fleste av de andre døde.


I møte med store endringer opplever ofte mennesker i organisasjoner at ting ikke gir mening. De henfaller til vaner og metoder de har brukt i årevis. Likevel fungerer det ikke. Og de oppfatter ofte tiltak som kommer fra ledelsen som uvante og skjønner kanskje ikke hvorfor dette er nødvendig. Weick argumenterer med at på samme måte som ingen av de andre brannmennene klarte å «make sense» av brannens plutselige omfang og heller ikke skjønte «logikken» bak Dodges tiltak, klarer ofte ikke mennesker i organisasjoner å tilpasse seg endrede rammebetingelser.


I kjølevannet av Weicks «sensemaking» teori har det vokst fram en rekke avarter. En avlegger er «technological sensemaking» som brukes for å forstå hvorfor organisasjoner klarer eller ikke klarer å adoptere ny teknologi. Spesielt trekkes forskjeller i måten ulike brukere forstår (makes sense of) teknologien og hvilken mening vi tilskriver den. Alle vet vi at det ofte er forskjeller i måten en IT avdeling ser på teknologi på sammenliknet med oss selv. For teknologimiljøer kan en teknologi (f.eks iPad som pasientjournal) gi mening fordi det forenkler databaseflyt, feilkilder reduseres og prosesser kan automatiseres. For sykepleiere og hjelpepleiere som skal benytte disse nyvinningene tilskrives teknologien mer som en elektronisk penn hvor alt tar mer tid enn før. Denne mismatchen mellom ulike individer i organisasjonen kan fort stoppe teknologisk adopsjon.


Hva kan dette bety for praksis?

Organisasjonsteori og læringsteori er ofte abstrakt. Og jeg er ikke sikker på om jeg klarer å omsette alt dette til praktiske læringspunkter. Men vi prøver.


Organisasjoner som skaper rom for feiling og samtidig tid til refleksjon har en vesentlig større kapasitet for læring og dermed adopsjon av nye muligheter.

  • Gjør som Coca Cola – hei frem feil og feir læring fra feil

  • Skap faste punkter for refleksjon på alle nivå. For en sykepleier i en kommune bør det være avsatt tid til å tenke og kanskje til og med skrive ned sine refleksjoner rundt sine daglige gjøremål over tid

  • Disse refleksjonene må så leses og deles med alle medarbeidere for å forsøke å skape en felles refleksjonskultur

Men i tillegg må organisasjoner ha inngående forhold til hvordan individer på ulike nivåer og i ulike funksjoner i organisasjoner forstår (makes sense) ny teknologi.

  • Weick trekker frem at improvisasjon bør oppmuntres. Dette kan bety at man gjennom refleksjonene nevnt over identifiserer nye måter å gjøre ting på.

  • Man kan også øve på improvisasjon på ulike måter

  • Det er også særlig viktig å tidlig artikulere og reflektere på alle nivå for å avdekke inkonsistens mellom ulike funksjoner

13 views